Перейти к основному содержимому

Новая наука командообразования

Алекс Пентланд (HBR — Россия, 2012)

Если бы вам нужно было найти команду, у которой есть всё для хорошей работы, то первым делом надо было бы заглянуть в какой-нибудь колл-центр. Тут всё просто: понятно, что нужно уметь делать, чтобы там работать, и по каким критериям отбирать людей. Задания чётко определены, и контролировать их выполнение легко. Почти все виды работ можно измерить: и количество урегулированных проблем, и удовлетворённость клиентов, и среднее время обработки звонка, то есть время, которое оператор расходует на обслуживание вызова, а это — главное мерило эффективности колл-цент­ра. Список на этом не заканчивается.

Тогда почему одни команды работают идеально, а другие, во всём, вроде бы, похожие, — из рук вон плохо? Как это получается, руководитель колл-центра крупного банка никак не мог понять. Сколько ни вводили новых показателей, ни один не помог выявить причину разных результатов. Пытаясь разгадать эту загадку, он укрепился в мысли, что командообразование — не столько наука, сколько искусство.

На самом деле всё как раз наоборот. Мы в Массачусетском технологическом институте (МТИ), в Human Dynamics Laboratory, ­выявили те самые трудноуловимые особенности самых сильных команд — дружных, творческих, энергичных. Эти качества можно выявлять, оценивать и измерять. И, что ещё важнее, можно научить коллектив, как их развивать.

В поисках загадочных качеств​

Задавшись целью описать, как работают слаженные команды, мы заметили, что вся группа настроена на одну волну, дейст­вует как единое целое, — и это ощущается даже когда не знаешь, о чём говорят люди. Тогда мы и предположили, что ключ к разгадке высокой эффективности — не в сути коллективных дискуссий, а в том, как люди общаются друг с другом. Тем не менее исследования, посвящённые командообразованию, теме общения почти не уделяют внимания. А мы, заподозрив, что от него-то всё и зависит, стали более глубоко изучать вопрос.

Для начала мы перебрали несколько отраслей — искали места, где однотипные команды работали бы с разной эффективностью. Остановились мы, в числе прочих, на командах разработчиков, персонале послеоперационных палат больниц, отделах обслуживания клиентов в банках, командах бэк-офисов и колл-центров.

Мы снабдили сотрудников всех этих групп электронными датчиками, которые фиксировали, как каждый взаимодействует с коллегами: громкость голоса, жестикуляция, то, с кем человек говорил и сколько, и т.д. Вся эта информация с редким постоянством подтверждала, что общение — и правда важнейший фактор в деле создания сильных коллективов. И мы даже обнаружили, что закономерности общения позволяют предсказать успешность (или неуспешность) команды. Важны, конечно, не только эти закономерности, но они по значимости равны всем остальным факторам, вместе взятым: уровню интеллекта каждого члена команды, особенностям его личности, профессионализму, а также содержанию дискуссий.

Особенности общения помогли нам понять, почему так различалась эффективность одинаковых на первый взгляд команд колл-центра банка (в некоторые группах наши датчики носили по шесть недель). Когда мы с Тэми Ким, Дэниэлом Олгвином и Беном Уэбером, коллегами из Sociometric Solutions, проанализировали данные, оказалось, что самое главное для ­эффективности команды — энергия ­людей и неформальное общение. Треть разрыва в производительности групп (в долларовом измерении) — «заслуга» этих факторов.

Поэтому мы посоветовали начальнику колл-центра переделать график перерывов, чтобы вся команда в одно и то же время отправлялась, например, в кафетерий, и люди могли бы больше общаться вне работы. Наш совет противоречил общепринятым методам повышения эффективности, но этот начальник воспользовался им, можно сказать, от отчаяния. И не напрасно: среднее время обработки звонка у слабых команд сократилось более чем на 20%, а по всему колл-центру — на 8%. Теперь в банке перекраивают графики перерывов всех его десяти колл-центров. По прогнозам производительность будет ежегодно расти на $15 млн в долларовом эквиваленте. Кроме того, люди теперь гораздо больше довольны работой.

Добиться таких результатов могут все компании, даже самые крупные. Сейчас у них есть и средства, и данные, помогающие понять, от чего зависит эффективность и как её достичь. В наши дни создание хороших трудовых коллективов — это настоящая наука. О ней мы и поговорим.

Технология наблюдений

Мы не случайно ощущаем общий команд­ный дух: природа наградила нас способно­стью воспринимать сотни сложных коммуникативных сигналов. Мы их постоянно и получаем, и посылаем сами. Но до недавнего времени не было возможности объективно зафиксировать эти сигналы, представить их как данные, которые можно было бы обработать, и ответить на вопрос, почему одни команды становятся единым организмом, а другие нет. В роли наблюдателя вы упускаете многие нюансы поведения людей в коллективе и коллектива в целом. Нам удавалось отметить лишь умение руководить и подчиняться, преданность общему делу, способность коллективно выдвигать и обсуждать идеи — всё то, благодаря чему вместе люди оказываются сильнее, чем по отдельности.

Но благодаря беспроводным и сенсорным технологиям мы можем разгадать загадку. Сейчас мы пользуемся уже седьмой моделью датчиков, разработанных у нас в Human Dynamics Laboratory. Они выдают более ста единиц информации в минуту и работают незаметно, поэтому мы получаем картину естественного поведения. (Мы зафиксировали период привыкания к датчикам: поначалу люди помнят об уст­ройствах, и это их сковывает, но потом, обычно через час, забывают о них.) За последние семь лет с их помощью мы изучили модели общения примерно 2500 человек из 21 организации.

Проанализировав полученные данные, мы описали общение большого количества людей так ­подробно, как это ещё никому не удавалось. Датчики фиксируют, как люди взаимодейст­вуют: громко или тихо разговаривают друг с другом, общаются ли лицом к лицу, много ли жестикулируют, много ли говорят, слушают, часто ли перебивают друг друга — и даже их уровень экстравертности и эмпатии. Сравнивая данные всех членов команды с показателями эффективности, мы можем определить коммуникативные особенности команды.

Эти качества почти не зависят от типа коллектива или его задач. Идёт ли речь о сотрудниках колл-центра, которые должны быстро решать проблемы клиентов, или о разработчиках лекарств, которые ищут инновационную идею, или о команде топ-менеджеров, которые хотели бы отточить свои методы руководст­ва, — неважно. Сильные команды обладают общими свойствами, и они столь устойчивы, что мы можем прогнозировать успех команды только по этим данным, не знакомясь с людьми.

К примеру, мы предсказали, бизнес-планы каких команд победят в конкурсе, только на основании данных, собранных во время корпоративной вечеринки (см. мою статью «Силу обаяния можно измерить» в «HBR — Россия» за апрель 2010 года). Мы можем спрогнозировать, когда люди из той или иной группы скажут, что сегодня они поработали «хорошо».

А если от конкретного перейти к общему, то данные выявляют­ следующие особенности сильных коллективов:

  1. Каждый в группе говорит и слушает примерно равное время и высказывается по сути.
  2. Разговаривая, люди смотрят друг на друга, энергично жестикулируют.
  3. Они общаются друг с другом, а не только с руководителем.
  4. В группе говорят не только о работе.
  5. Члены группы участвуют в других проектах и новыми знаниями делятся с коллегами.

Данные показали также, что интеллект и талант каждого значат для успеха команды куда меньше, чем можно было бы ожидать. Если вам нужна сильная команда, то вы должны не просто набрать в неё людей с мозгами и солидным послужным списком, но и научить их взаимодействовать.

Основные факторы общения​

В ходе исследования мы выявили три фактора общения, от которых зависит производительность коллектива. Первый — энергия. Её ­уровень мы оцениваем по количеству и характеру контактов между членами команды. Единичный контакт — это высказывание или подтверждение: к примеру, слово «да» или кивок.

Из всех видов общения самый ценный — общение вживую. На втором месте — разговор по телефону или видеосвязи (чем больше человек в нём участвует, тем меньше ценность этого общения). Электронная переписка или сообщение в чате — самая безличная форма взаимодействия (данные о ней мы собираем без датчиков; чтобы верно оценить уровень энергии, вполне достаточно прямого общения). Мы оцениваем уровень энергии каждого в команде (по количеству контактов определённого вида), выводим среднее арифметическое и получаем общий показатель.

Уровень энергии в группе нестабилен. Скажем, наша группа из МТИ иногда проводит совещания, на которых я сообщаю о предстоящих мероприятиях, изменениях в правилах и т.д. Уровень энергии этих совещаний заведомо низкий. Но если кто-нибудь из нас объявляет о своем новом открытии, все начинают разом что-то говорить друг другу, и уровень энергии и азарта резко повышается.

Второй важный фактор общения — сплочённость. Он показывает, как распределяется энергия между членами команды. В группе из трёх человек сплоченность — это среднее количество энергии, которой обмениваются А и В, А и С, В и С. Если каждый на общение со всеми коллегами тратит энергии поровну и довольно много, это очень сплочённый коллектив. Если в группе несколько человек много общаются между собой, не подпуская к себе близко остальных, то она работает хуже. Скажем, слабо сплочённые команды принимали менее удачные, то есть менее выгодные решения об инвестициях, чем самые сплочённые. Этот эффект сильнее всего проявлялся в группах, которые работали удалённо и общались в основном по телефону.

Третий важнейший фактор общения — открытость внешнему миру. Речь идёт, по сути, об энергии, циркулирующей между группой и всеми, с кем она взаимодействует за её пределами. У сильных команд больше внешних связей. Они особенно важны для творческих коллективов, например, для разработчиков технологий. Чтобы оценивать активность внешнего взаимодейст­вия, нужно снабжать датчиками не только изучаемую группу, но и всех сотрудников организации.

Анализируя данные, мы поняли, что открытость внешнему миру и сплочённость плохо уживаются. Энергия — ресурс конечный. Чем больше её тратится на свою команду (сплочённость), тем меньше остается для внешних связей (открытость), и наоборот. Но открытость внешнему миру и сплочённость должны сосуществовать. Сильным командам удается и поддерживать широкие внешние связи (открытость), и осваивать полученные благодаря им идеи (сплочённость). Этим объясняется почти половина различий в результатах исследовательских команд Media Lab МТИ. А в лаборатории промышленной компании, работу которой мы изучали, он почти с 90-процентной точностью помог выявить группы с самым большим творческим потенциалом.

Плюс к тому, что и так известно​

Скептик может возразить, что во всех этих соображениях по поводу энергии, сплочённости и открытости нет ничего нового. Тем не менее данные нашего исследования кое-что добавляют. Мы вышли на невозможный прежде уровень точности, измерили основные особенности группы и представили их в цифрах.

Скажем, теперь мы знаем, что колебания в эффективности команды на 35% объясняется количеством прямых контактов с коллегами. Мы знаем также, что существует некое идеальное количество контактов в группе — десятки на час работы, но, если оно увеличивается, эффективность падает. Мы можем утверждать, что члены самых сильных команд общаются и со всей группой, и с отдельными коллегами. Дружеское общение имеет решающее значение для команды. Благодаря ему, как правило, происходит более 50% позитивных изменений в моделях коммуникации, даже если речь идет о колл-центрах, где, можно сказать, молятся на эффективность.

Без новых данных не понять, чем сильные команды отличаются от посредственных. Руководство одной молодой ИТ-компании думало, например, что люди будут активнее общаться, если им почаще устраивать ­вечеринки. Но проку от таких мероприятий мало. Зато оказалось, что, если в столовой ставить длинные столы, люди быстрее знакомятся.

Данные отточили и наши представления об открытости внешнему миру. Мысль о том, что взгляд со стороны благотворен для работы, конечно, не нова; для менеджмента это, в общем-то, «классика жанра». Но в большинстве компаний неправильно исполняют эту «классику». Многие организации за консультациями обращаются к одним и тем же внешним источникам и только по определённым поводам (скажем, когда требуется экономическое обоснование проекта или анализ после его завершения). Но самые сильные команды всегда интересовались мнением и всех остальных групп своей организации, и внешних специалистов.

Как использовать данные​

Есть такие вопросы управления, при решении которых объективным анализом всегда пренебрегали; в частности, это касается командообразования. И вот теперь появилась возможность повышать индивидуальную и коллективную производительность труда на основе данных. Это делается в три этапа.

Этап 1. Визуализация​

Необработанные данные мало что говорят о коллективе. Допустим, для отдельного человека показатель уровня энергии, равный 0,5, может, и хорош, но описывать командную работу, опираясь на статистические результаты, не совсем корректно. Мы составили формулы для расчета уровня энергии, сплочённости и открытости внешнему миру и с их помощью можем составлять схемы для каждого измерения, то есть представлять данные в наглядной форме. На схемах видно то, о чём группа, вероятно, и не догадывается. Например, что людей с низким уровнем энергии или держащихся особняком в группе игнорируют (см. схему ниже).

Когда мы обнаруживаем таких людей, мы анализируем их индивидуальные данные. Быть может, они и пытаются вносить лепту в общее дело, но их не замечают или отвергают? Может, они перебивают и не слушают других, отбивая у коллег охоту советоваться с ними? Или они общаются только с каким-нибудь одним коллегой? Посещают ли они общие собрания или прячутся от группы? Может быть, они говорят слишком тихо? Или руководитель группы любит говорить сам и никому не даёт раскрыть рта? На схемах энергии и сплочённости всё это видно сразу. А значит, нетрудно устранить проблему.

Схемы, отражающие открытость внешнему миру, показывают, как в организации обстоит дело со взаимодействием подразделений, скажем, нашло ли руководство общий язык со всеми командами или удаётся ли командам быть и сплочёнными, и открытыми. Схемы можно детализировать: выявить в группе разные виды контактов и понять, не преобладают ли в ней самые неконструктивные формы общения вроде обмена электронными письмами, которыми заменяются прямые контакты (см. схему ниже).

Этап 2. Обучение​

Мы можем помочь коллективу повысить эффективность, постоянно обновляя наши схемы. Хороший пример — наша работа с проектной группой, в которой были специалисты из Японии и США. (Когда в команду набирают людей из разных стран, говорящих на разных языках и находящихся в разных точках мира, проблемы с коммуникацией неизбежны и визуальная информация особенно полезна.) Схемы показали, что общение в группе распределялось неравномерно. Японцы сначала неохотно высказывались, из-за чего уровень энергии и сплоченности был низким.

Всю неделю мы каждый день отправляли команде визуальное отображение того, как они работали в этот день, и кратко интерпретировали увиденное. (Нам было неизвестно, над чем они работали, мы знали только, как они взаимодействовали.) Кроме того, мы объяснили, что схемы образцовой группы показывают равное участие в общении каждого и больше общения в целом. К седьмому дню схема изменилась: энергия и сплочённость команды намного повысились. Это прежде всего относилось к двум японским специалистам, один из которых стал просто «мотором» проекта.

Тот, кому доводилось, просматривая видеозапись, анализировать свой замах в гольфе или произнесённую речь, понимает ценность визуализации. Теперь мы располагаем визуальными методами, которые точно так же помогают корректировать командную работу.

Этап 3. Настройка эффективности​

Проектные группы могут быстро совершенст­вовать своё общение, пользуясь визуализированными данными как учебными пособиями. Но повышается ли в итоге эффективность? Да. На заключительном этапе работы с данными мы сравниваем показатели энергии и сплочённости с показателями эффективности. Скажем, для японско-американской команды мы сверяли, как скорректированное общение отразилось на труде каждого специалиста за день. Чем больше общение приближалось к идеалу — образцам, характерным для самых эффективных команд, тем лучше работала команда.

Наши схемы нередко подводят нас к важным открытиям. Одно из самых значительных мы сделали, изучая работу колл-центра банка. Мы тогда сопоставляли показатели энергии и сплочённости каждой команды и среднее время обработки звонка, которое окрашивали цветом (см. схему ниже). На схеме чётко видно, что лучше всего работали самые энергичные и сплочённые команды. Но схемы показали и то, что группы с низким уровнем энергии и не сплочённые могут превзойти не столь «уравновешенные» команды — у которых много энергии, но нет сплочённости, или наоборот. Отсюда вывод: руководитель, который хочет, чтобы его подчиненные постоянно добивались трудовых успехов, должен поддерживать на одном уровне их энергию и сплочённость.

Если объективного показателя вроде среднего времени обработки звонка нет, мы сопоставляли модели общения с субъективными показателями. К примеру, мы предлагали командам оценивать рабочие дни как «творческие» или «прошедшие впустую», а потом смотрели, какие тогда доминировали модели общения. Очень часто группы говорили нам, что наша «наглядная агитация» была для них настоящим откровением.

Удачная тактика​

Вот я осознал, что мне надо повысить уровень своей энергии и больше взаимодействовать с коллегами. С чего мне начать? Такие вопросы более чем естественны.

Хороши простые меры. Попробуйте, скажем, иначе расставить столы в офисе. Полезен и личный пример: активно привлекайте к обсуждению всех и больше разговаривайте с каждым сотрудником по отдельности. Благотворно сказывается на коллективе изменение правил жизни. Иногда стоит уволить некоторых сотрудников и взять на их место новых, хотя часто в этом необходимости нет. Если учить людей правилам общения — что плохо перебивать других, что нужно смотреть собеседнику в глаза, внимательнее его слушать, — то они вполне осваивают их. Просто руководители должны, опираясь на данные, целенаправленно изменять атмосферу и модели общения в команде.

Идеальный член команды​

Мы, помимо прочего, сравнивали данные каждого члена команды с идеальными показателями и составили портрет образцового члена команды двух типов — самой производительной и самой творческой. Про таких часто говорят, что они — прирождённые лидеры. Мы же называем их харизматичными посредниками. Они активно общаются со всеми коллегами, втягивая их в короткие, но очень насыщенные обсуждения. Они демократичны: делят своё время между всеми поровну и следят, чтобы каждый мог высказаться. Они не всегда экстраверты, но легко общаются с другими. Они слушают столько же, сколько говорят, или даже больше, и, как правило, собеседники им действительно интересны.

Вдобавок идеальные члены команды помогают коллегам устанавливать связи друг с другом. Они любознательны — ищут идеи вне своей группы, но не отстраняются от неё. Мы изучали команду топ-менеджеров, собравшихся в МТИ на недельный курс для руководителей, и пришли к выводу, что чем больше в группе харизматичных посредников, тем лучше она работает.

Заключение​

Командообразование — настоящая наука, хотя и совсем молодая. Сейчас, когда мы уже установили, что главный фактор эффективности рабочих групп — общение и именно его нужно оценивать, можно усложнять и углублять анализ, чтобы составить более точное представление о типах команд и их членов.

Совершенствуются и датчики, благодаря которым появилась эта наука. В своей по­следней, седьмой, версии они стали не больше идентификационных бейджиков, хотя могут собирать более разнообразные данные и в большем объеме, чем раньше. Кроме того, мы начинаем разрабатывать приложения, с помощью которых команды и их руководители могли бы в реальном времени получать комментарии о моделях общения в группе.

Нам видится, что в будущем все в компаниях будут носить датчики и снабжать нас данными, по которым мы сможем выявить закономерности трудовой жизни во всех её проявлениях — от командообразования до управления, переговоров и аттестации. Нам видится, что в будущем данные помогут изменить само пространство, в котором мы работаем, а может даже и технические средства общения. Мы убеждены, что, выявляя и корректируя модели общения, мы сумеем усовершенствовать принципы удалённой работы и взаимодействия интернациональных команд, что в условиях глобальной экономики особенно важно. Мы, словно всевидящий бог, начинаем из фактов и данных творить современную организацию. Принципы её работы будут изменяться благодаря тому, что мы нашли эту потрясающую точку обзора.