Перейти к основному содержимому

Памятка по анализу бизнес-кейсов

В этой памятке в общих чертах описан тот подход, который мы используем при анализе бизнес-кейсов. Он носит достаточно универсальный характер. Его можно использовать как для анализа кейсов, которые мы получаем уже в готовом, собранном виде, например, в ходе нашего обучения, так и для анализа кейсов, которые мы собираем сами, занимаясь своей работой и принимая связанные с этим решения.

Введение​

Типы кейсов​

Кейс — это набор информации, специально собранной с определённой целью. В зависимости от того, какая это цель, можно выделить некоторые типы кейсов:

  • Если мы хотим продемонстрировать применение какой-либо стратегии, воплощение какой-либо теоретической концепции, аргументировать свою позицию, значит в наших руках иллюстративный бизнес-кейс.
  • Если нам необходимо выработать и принять обоснованное решение в условиях деловой активности, и это решение подлежит дальнейшей реализации, то мы имеем дело с практическим бизнес-кейсом.
  • Если на основе кейса нам требуется овладеть какой-либо теоретической концепцией, моделью или методом, значит мы работаем с учебным бизнес-кейсом. При этом в учебном бизнес-кейсе нам также может требоваться выработать и принять какое-либо решение, однако, в отличие от практического бизнес-кейса, его реализация по умолчанию не предусматривается.

Далее в этой памятке, если прямо не указано другое, под кейсами мы понимаем учебные бизнес-кейсы. Работа с ними позволяет нам сохранять непрерывную связь между практикой и теорией, конкретикой и абстракцией, уникальным и универсальным.

Кейс — это литературная форма, и, как мы увидим дальше, подчиняется многим правилам, характерным для литературы вообще. Например, в кейсе есть действующие лица, главных из которых мы будем называть “героями”. Не в том смысле, что они совершают что-то героическое — хотя и такое бывает, — а в том, как мы, обычно, говорим о героях рассказа, повести или романа.

Во всём многообразии учебных бизнес-кейсов можно выделить несколько подтипов:

  • Кейс выявления проблемы. Предлагается описание определённой ситуации и то, как его герой, которым может быть отдельный человек, команда, организация в этой ситуации действует. Нам необходимо выявить стратегию, стоящую за этими действиями, определить те моменты, где стратегия не лучшим образом соответствуем преследуемым целям, и предложить альтернативные сценарии действий.
  • Кейс принятия решения. Герой кейса оказывается в ситуации выбора между конечным набором альтернатив дальнейших действий. Как витязь на распутье. Наша задача состоит в том, чтобы проанализировать эти альтернативы и обоснованно предложить свой вариант этого выбора.
  • Кейс оценки результата. Здесь все решения уже приняты, исполнены, результат их известен и описан в кейсе. Нам предстоит отнести эти результаты к успеху, к провалу или к чему-то ещё, а также понять, что именно к ним привело и какие из этого можно извлечь уроки на будущее.

В чистом виде эти подтипы встречаются далеко не всегда и часто накладываются друг на друга в одном кейсе. Работать с таким кейсом особенно интересно.

Что можно делать с кейсом​

Обсудить​

Кейс — это литературная форма, подразумевающая обсуждение. Книга состоялась, когда была прочитана, пьеса — когда была поставлена, музыка — когда прослушана, кейс — когда его обсудили. Поработав с кейсом, мы должны быть готовы предметно обсудить его с другими, обосновать предлагаемый выбор, альтернативные стратегии и сценарии, собственные оценки и соображения, ответить на вопросы. При этом не стоит держать “глухую оборону”, полезно уметь пересмотреть результаты своей работы в свете чужого мнения. Кейс — история с открытым финалом.

Написать эссе​

Продолжая аналогию с литературным произведением, эссе — это критическая статья по материалам кейса. Подготовка к написанию эссе в целом совпадает с подготовкой к обсуждению, однако необходимость зафиксировать свои соображения в письменной форме представляет дополнительную сложность. Во-первых, нет возможности продолжить и развить свои индивидуальные размышления в ходе диалога с кем-то, кто сейчас тоже думает на ту же тему. Это можно компенсировать тем, что перед написанием эссе всё равно обсудить кейс с человеком, разговор с которым поможет лучше разобраться в нюансах. Во-вторых, “что написано пером — того не вырубишь топором”. Письменная работа возлагает на нас бóльшую ответственность, требует бóльшей дисциплины, лаконичности — и потому больше ценится. Неспроста в научном мире “в зачёт” идут именно публикации в научных изданиях, а не выступления с лекциями.

Выступить с презентацией​

Цель презентации — инициировать процесс дальнейшего совместного мышления с аудиторией на основе результатов нашей работы. В отличие от эссе, нам не требуется излагать письменно все результаты анализа, аудитории достаточно представить лишь то, чем мы не сможем поделиться устно: диаграммам, графиками, таблицами, фотографиями. Презентация двигает идею обсуждения дальше: мы задаём свой предмет обсуждения и переходим с роли простого “мыслителя” на роль лидера процесса коллективного мышления.

Как мы учимся на кейсах​

На материале кейса мы осуществляем что-то вроде индуктивного перехода — от частных деталей к общим принципам. Разбираясь с конкретными событиями кейса, мы стремимся увидеть в них проявления универсальных закономерностей. Мы узнаём в этих закономерностях какие-либо из уже знакомых нам теоретических концепций, подбираем и изучаем ранее нам неизвестные, возможно — выводим свои собственные. В ходе такой работы реальные события обретают смысл, а абстрактные идеи наполняются жизнью. Это готовит нас к встрече с уже практическими бизнес-кейсами в будущем.

Фокусирующие вопросы​

Изучая и анализируя кейс, мы не можем думать обо всём и сразу, для этого у нашего мозга недостаточно “вычислительной мощности”. Фокусирующие вопросы дают нам ориентиры того, над чем именно стоит поломать голову. Иногда эти вопросы находятся прямо в канве кейса, его герои их формулируют и сами ищут на них ответы. Иногда фокусирующие вопросы даются нам вместе с кейсом, но дополнительно к нему, в конце или в начале текста. Иногда фокусирующие вопросы даёт нам инструктор. Иногда мы формулируем фокусирующие вопросы для себя сами. В любом случае мы не анализируем кейс вообще, мы всегда стремимся с его помощью ответить на конкретные вопросы. По мере углубления нашего понимания кейса фокус нашего мышления может меняться, вместе с ним меняются и фокусирующие вопросы, неизменным остаётся только сам факт того, что они есть.

Подход к анализу кейсов​

Общий подход к анализу кейсов состоит из четырёх фаз, описываемых по ключевым задачам каждой из них:

  • Сориентироваться в тексте
  • Сформулировать проблему
  • Провести анализ действий
  • Предложить альтернативные сценарии

Кейс похож на матрёшку: внутри каждой фигурки скрывается другая. Опираясь на это сравнение, процесс анализа кейса можно описать следующим образом:

  • Сначала мы берём в руки матрёшку, любуемся ей, осматриваем со всех сторон, понимаем, какая он наощупь, на вес. Кейс мы сначала просто читаем, понимаем, про что он, какие там герои, чем они заняты, где происходит действие, в каком месте текста про что именно написано.
  • Изучив матрёшку, мы обнаруживаем, что она — с секретом, внутри неё ещё что-то есть. Сориентировавшись в кейсе, мы понимаем, что не всё идёт так, как этого хотелось бы его героям, их цели и средства достижения этих целей не находятся в полной гармонии.
  • Мы стремимся заглянуть внутрь матрёшки, понять, как можно разобрать внешнюю фигурку, где находится тот разрез, по которому она разделяется на две половинки. Анализ — от древнегреческого ἀνάλυσις, «разложение, разделение, расчленение, разборка». Мы разделяем кейс на смысловые единицы, определяем их связь друг с другом, осознаём, как эта система влияет на выявленные проблемы.
  • Если приложить усилие в правильном месте и в правильном направлении, внешняя матрёшка распадётся на две половинки, и нашему вниманию представится её сестра, обладающая таким же загадочным характером. Разобравшись с кейсом, мы намечаем варианты альтернативных сценариев для его действующих лиц, прекрасно отдавая себе отчёт в том, что, решая одну проблему, мы тем самым прокладываем себе путь к следующей.

Каждая из задач анализа кейса, каждый его цикл продвигает нас всё дальше вглубь, к самой его сути. Но иногда нам имеет смысл сделать и шаг назад, в обратном направлении, вернуться от анализа содержания к изучению самого текста, пересмотреть изначальную формулировку проблемы, осознать своё отношение к происходящему в целом. Чем больше мы работаем с кейсом, тем больше информационных деталей мы из него извлекаем, и нам важно включать их все в периметр нашего рассмотрения.

Сориентироваться в тексте​

Первый проход​

Готовим необходимые материалы и инструменты. Это текст самого кейса, дополнительные материалы к нему, то, чем мы сможем выделять участки текста, которые привлекли наше внимание, делать пометки. Если мы работаем с бумажным носителем, то можем использовать маркер-текстовыделитель, наклейки, закладки, карандаш. Если с электронным, то для просмотра файла используем приложение, в котором всё то же самое можно делать электронно, в большинстве случаев сейчас это — базовый функционал.

Читаем вводную часть. Это примерно одна страница, которая сразу позволяет получить представление о том, где и когда происходит действие, кто его основные участники. Также там могут быть сигналы к тому, что является стержневой проблемой кейса.

Пролистываем весь кейс. Обращаем внимание на заголовки, врезки, таблицы. Просматриваем те части, которые сразу привлекли наше внимание.

Вчитываемся в фокусирующие вопросы. Сопоставляем их с заголовками и врезками. Делаем предположение о том, в какой части текста могут содержаться искомые ответы.

Обозначить проблему​

Опираясь на результаты первого прохода, в двух-трёх предложениях формулируем начальные идеи относительно следующего:

  • К какому из подтипов можно в большей степени отнести этот кейс: выявление проблемы, принятие решения, оценка результата?
  • Что можно принять как основную проблему, на которой сфокусировать дальнейший анализ?

Проблема — это расхождение между целью и способом её достижения. Это когда у героев кейса есть цель, но то, каким образом они её пытаются достигнуть, не сильно продвигает их вперёд. Проблему в текущей формулировке записываем и помещаем себе в поле видимости. Это путеводный маяк дальнейшего анализа.

Помним, что начальные идеи вовсе не должны потом стать окончательными и скорее всего потом будут пересмотрены. Однако их наличие сейчас является необходимым для того, чтобы работа с первых шагов носила фокусированный, направленный характер.

Сформулировать проблему​

После того, как мы в целом сориентировались в кейсе, можно в него погрузиться по-настоящему. У нас уже есть какое-то первое впечатление и какие-то соображения, которые пришли нам в голову “с ходу”, самое время их проверить.

Процесс погружения размечен теми вопросами, над которыми мы размышляем и на которые стремимся найти ответ. Начать можно с фокусирующих вопросов, которые нам были даны, и с тех вопросов, которые у нас возникли при первом контакте с кейсом. Все эти вопросы мы держим перед глазами в прямом смысле этого слова: пишем и кладём перед собой на стол, приклеиваем на стену, выкладываем на рабочий стол компьютера. И как каждая матрёшка скрывает в себе ещё одну, так и каждый вопрос скрывает в себе следующий. Чем с большим числом вопросов мы столкнёмся, тем легче нам распознать их закономерность, ту стержневую проблему, которая их порождает. А это и есть главная задача этой фазы анализа кейса, а часто — главная задача всего анализа.

Вчитаться​

Возвращаемся к началу кейса, внимательно и последовательно его читаем, дополняем сделанные ранее пометки, выделяем важные элементы информации. Материальный носитель нашего кейса — будь то бумага или электронный файл — приобретает рабочий вид.

Делаем паузы, размышляем над значением только что прочитанного. Если бы кейс обрывался на том месте, до которого мы дочитали, как бы мы ответили на стоящие перед нами вопросы?

Мы не всегда можем себе объяснить, почему какая-то информация в тексте, цитата или цифра кажется нам важной. Нормально полагаться на интуицию: мы же пока не принимаем судьбоносных решений и понимаем, что она может нас подвести. Иногда что-то несущественное, но броское привлекает наше внимание, затеняя то, что по-настоящему ценно. У нас ещё будет возможность пересмотреть своё понимание кейса, было бы что пересматривать, поэтому мы смело вырабатываем рабочие версии и гипотезы и так же смело их потом фильтруем и корректируем. Чем больше мы работаем с кейсами, тем более точный результат выдаёт наша интуиция. Дело тренировки.

Привнесение сторонних концепций​

По мере того, как мы вчитываемся в кейс и знакомимся с его конкретными деталями, у нас могут возникать параллели с какими-либо более общими концепциями, теориями и моделями. Чтобы нащупать эти параллели, можно задать себе следующие вопросы:

  • В рамках какого учебного курса мы работаем с этим кейсом? Если это курс, например, по маркетингу, то можно ожидать, что в кейсе тоже проявятся какие-либо маркетинговые концепции.
  • Какие подсказки давал инструктор? Возможно, что-то есть в формулировках фокусирующих вопросов, названии учебного модуля, каких-то устных комментариях.
  • Какие материалы для дополнительного или подготовительного изучения предлагали нам перед кейсом? В них могут упоминаться те теории, которые нашли отражение в практических событиях кейса.
  • На какой фазе обучения мы находимся? Если мы только начали, то, скорее всего, предлагаемый нам кейс довольно однозначный, и многое написанное там можно принимать за чистую монету. Если же мы близимся к финалу обучения, то вряд ли перед нами поставят тривиальную задачу, и требуется быть внимательными и не поддаваться на провокации.

Переформулировка проблемы​

Вернёмся теперь к проблеме в той формулировке, как мы её обозначили при первом знакомстве с кейсом. Можно ли её в целом сохранить и уточнить? Или правильно отбросить вообще и поставить новую, более актуальную проблему? Или может быть оставить, но отодвинуть на второй план? Мы всегда открыты к тому, чтобы передумать, поменять свое мнение о том, какие действия героев кейса не лучшим образом ведут к желаемым результатам. Чем больше мы знаем о кейсе, тем больше у нас возможности поставить точный диагноз происходящему.

Сделаем паузу, выпишем все трудности, вопросы без ответа, непринятые решения, которые накопились у героев кейса. Попробуем расставить приоритеты. Что является самым важным для них? Что в первую очередь необходимо понять нам? Ответ на какой вопрос станет ключом к ответу на все остальные?

Провести анализ​

В ходе анализа мы вычленяем в информации кейса отдельные части и выявляем взаимосвязи между этими частями. Это похоже на то, как мы бы изучали устройство механических часов. Когда мы только взяли их в руки, то часы для нас — единый целостный объект. Но стоит нам открутить крышку, как мы видим большое количество разных элементов — шестерёнок, рычажков, пружинок — находящихся в непрерывном взаимодействии друг с другом, что и обеспечивает востребованный нами результат — отображение времени.

Если мы выдернем одну шестерёнку из механизма и будем рассматривать её отдельно от всех остальных, то её роль и значение вряд ли будут нам понятны — ну железка и железка. Точно так же любой факт, любая цифра из кейса теряют свой смысл, если мы рассматриваем их вне контекста, в отрыве от остальной информации. И как детали разобранных часов, просто сваленные в кучу, не являются часами, поскольку не выполняют их функцию, так же и все обрывки информации из кейса, пусть и во всей полноте, но без связи друг другом — это уже не кейс, а информационный винегрет.

Опираемся на своё мнение​

Анализ не даёт бесспорного однозначного ответа. Можно понять желание найти убедительную процедуру, по которой сложный вопрос решается таким образом, что ни у нас, ни у кого другого не возникает сомнений относительно его правильности. Но так бывает только в самых простых случаях, которые не стоят большого внимания. Анализ позволяет лишь склонить чашу весов в пользу той или иной интерпретации кейса, но никогда не снимает полностью всю неоднозначность и всех связанных с ней сомнений. Нам ничего не остаётся, как в принятии решения опираться на своё собственное суждение: то, что мы считаем правильным в данный момент с учётом того — часто немного, — что знаем.

Нам может быть некомфортно в таких условиях, если мы привыкли к чувству осознания своей бесспорной правоты. Что ж, это дело привычки, так устроено большинство жизненных ситуаций, в которых мы принимаем решения. Которые — в отличие от учебного кейса — имеют значимые для нас последствия. Так что смелее.

Виды анализа​

Качественный​

В качественном анализе мы опираемся на то, что прочитали и что поняли из текста. При этом стоит обращать внимание на следующее:

  • Что является фактом, а что мнением?
  • Какие факты действительно вносят вклад в проблему?
  • Какие причины проявились в этих фактах?

Наша интерпретация прочитанного в тексте может меняться, поэтому полезно вести записи и сохранять ту мыслительную траекторию, которой мы следовали. Как бы странно это ни звучало, читать кейс означает много писать — по итогам нашей работы с кейсом объём написанного может превзойти объём прочитанного.

Информация в кейсе может носить как объективный, так и субъективных характер. Например, если в кейсе приведена цитата одного из героев, то объективно лишь то, что человек произнёс эти слова. А вот та идея, которую он в этих словах сформулировал, уже содержит много субъективного, особенно, если человек высказался о том деле, которым сам занимается, в которое погружён, на которое смотрит изнутри, к которому эмоционально привязан. В этом смысле стороннее экспертное мнение гораздо больше претендует на объективность. Так же отличаются внутренняя презентация компании и статья о ней в тематическом журнале.

При качественном анализе важно включать в оценку источник информации. Не стоит всё принимать на веру, даже если нас не стремятся обмануть.

Количественный​

Количественные данные — те, которые представлены нам в виде чисел — могут быть прямо в тексте кейса, во врезках, в таблицах или в приложениях. Не всегда сразу понятно, что с ними делать, какой смысл и каким способом из них извлекать. Начинаем с простого. Попробуем отобразить численные данные графически, в виде диаграммы. Это позволяет наглядно сравнить разные величины (больше —меньше), оценить тенденции (увеличивается — уменьшается, изменяется циклически), спрогнозировать будущие значения. Дальше можно определить соотношения между парами величин (поделить одно на другое) и сравнить эти соотношения (пропорция). Удивительно, к каким неожиданным озарениям могут привести самые базовые манипуляции с численными данными, знакомые нам из курса средней школы.

Но не стоит думать, что математика сама собой даст нам ясное и однозначное решение. Это хорошая поддержка, но без опоры на собственное суждение, о чём написано выше, не обойтись.

Проводя каждое вычисление, всегда держим в голове тот вопрос, ответ на который мы с его помощью ищем. Как и в чём помогают нам те цифры, которые мы получим? Зачем они нужны? Обилие диаграмм и вычислений производят впечатление, но это пустая трата времени, если они никак не продвигают нас в ответе на фокусирующие вопросы.

Выявление полезных данных​

Следим за соблюдение приоритетов нашего анализа: из всех доступных нам данных выделяем те, которые нам действительно нужны. Отмечаем в тексте кейса те места, где эти данные содержатся. Для каждого из аспектов анализа составляем перечень источников данных, которые могут понадобиться.

Читаем между строк. Никакой кейс не содержит в себе всю полноту информации относительно описываемых событий. Задаёмся вопросами: чего нет в кейсе? какой информации не хватает? почему? к чему приводит её отсутствие?

Полезно визуализировать как сами данные, так и связи между ними. Можно использовать причинно-следственную диаграмму, временную диаграмму или любой другой способ, позволяющий сделать видимыми невидимые связи между событиями и закономерности их возникновения.

Помним, что приоритезация данных может подчиняться разным принципам. То, что имеет стратегическую важность, в текущий момент может совсем не привлекать к себе внимания, и наоборот, то, что “горит” сейчас, в долгосрочной перспективе может вообще не играть никакой роли.

Наложение теории на практику​

По мере того, как проявляются закономерности в описываемых в кейсе событиях, это может напомнить нам о какой-либо теории, которую мы изучали, или о которой просто слышали. Не стоит игнорировать подобные “озарения” интуиции, даже если поначалу они кажутся нам не очень обоснованными. Любая теория, даже потом отброшенная, на этапе её применения предлагает ценный инструмент анализа и структурирования исходных данных.

Когда мы начинаем рассматривать кейс в контексте какой-либо теории, она подсказывает нам направления дальнейшего анализа, зоны сосредоточения нашего внимания. Имеет смысл следовать этим подсказкам, даже если они приведут в тупик. Из тупика можно вернуться, это лучше, чем топтаться на месте, на зная, что делать.

Оглянуться​

Где-то на экваторе нашей работы с кейсом мы останавливаемся и делаем обзор проделанного пути, того, что мы уже наработали по основным шагам анализа.

Это помогает из нового, более полного контекста увидеть возможные ошибки, сделанные ранее. Имеет смысл подумать над следующими вопросами:

  • Изменялось ли наше понимание проблемы? Если да, то как именно? Из-за чего?
  • Есть ли необходимость уточнить формулировку проблемы?
  • Есть ли какие-либо направления анализа, не затронутые нами до настоящего момента? Стоит ли и их проработать?

Рефлективно думаем над тем, какие уроки из того, как мы сейчас анализируем кейс, могут быть полезными в дальнейшей работе над этим кейсом и для анализа других кейсов — как учебных, так и практических. Уже на этом этапе таких уроков может набраться приличное количество.

Знать, когда остановиться​

Любой мало-мальски достойно написанный кейс всегда подбрасывает ещё один факт, ещё одну возможную интерпретацию, которую хочется рассмотреть. Но далеко не всегда продолжение анализа добавляет его результатам новизну и ценность, но может забрать у нас уйму времени.

Чтобы не увязнуть в трясине, путешественник сначала исследует место для следующего шага палкой. Так же и мы, сначала просто играем с новым фактом или интерпретацией, не инвестируя в них много времени. Если эта “игра” покажет нам перспективы, то смело углубляем наш анализ. Если нет — отбрасываем за ненадобностью.

Надёжным сигналом того, что наш анализ перестал давать ценные плоды, является неизменность формулировки проблемы. Прорывы в анализе происходят не тогда, когда меняется ответ на вопрос, а когда меняется сам вопрос. Если каждый новый факт, который нам удалось обнаружить в кейсе, подтверждает актуальность всё той же проблемы, то с этой фазой анализа надо заканчивать и переходить к следующей.

Предложить альтернативные сценарии​

Действия героев кейса подчиняются определённому сценарию. За каждым сценарием стоит стратегия, ответ на вопрос, почему герои поступают именно таким образом. А за каждой стратегией — модель, концепция или теория, которые обуславливают выбор стратегии. Мы можем отправиться в кругосветное путешествие, только вооружившись моделью глобуса. По ней сделать карты, лоции, проложить маршрут. А с моделью “тарелки на трёх китах”, за краями которой “могут быть драконы”, мы этого сделать не сможем.

Если в кейсе уже описывается какой-либо сценарий, мы предлагаем другие, альтернативные, основанные на нашем понимании проблемы и анализе ситуации кейса. Если герои кейса находятся в тупике, то мы открываем для них возможность выбора из нескольких альтернатив. В любом случае важно помнить: всегда есть несколько сценариев, любая точка принятия решения — это развилка минимум на два маршрута.

В сценарии описывается рекомендуемый порядок действий. Действие — это то, что влечёт изменения во внешней ситуации. Полезно применять этот критерий к генерируемым сценариям, чтобы избежать “пустых” действий.

Не все сценарии заслуживают одинаковой степени проработки. Некоторые могут быть просто контурно обозначены, а какие-то описаны достаточно детально, чтобы стать потенциальным руководством к действию. Следует помнить об объективных границах, в которых должны разместиться результаты нашей работы с кейсом: время для обсуждения, время для презентации, количество страниц эссе. Лучше сделать меньше, да лучше.

Описать каждый сценарий​

Можно использовать какую-либо отработанную и задокументированную технологию сценарного планирования, например, из области управления проектами.

В несложных сценариях достаточно задействовать следующий двухфазный процесс.

Сгенерировать набор действий​

Опираемся на следующие вопросы, которые помогают сфокусироваться:

  • Если бы у персонажей кейса была возможность сделать что-то одно, то что именно?
  • Какое одно действие задаст первоначальный импульс и направление всем дальнейшим действиям в рамках этого сценария?
  • Если после того, как первое единственное действие сделано, волшебным образом появилась возможность сделать ещё одно, то что это будет?

Действие — единица сценария, элемент, из которых он строится. Нам важно создать запас этих элементов, чтобы потом, как строительным материалом, заполнить им несущую структуру — основанную на стратегии внутреннюю логику сценария. При генерации действий прекрасно работают самые простые инструменты, такие, как, например, списки, чек-листы, бумажные карточки. Одна карточка — одно действие — одно изменение ситуации. Дальнейшее построение сценария можно делать в прямом смысле, руками, из бумаги.

Какой бы инструмент мы не использовали, в итоге этой фазы у нас получается приблизительно структурированный набор действий, выполнение которых решает проблему кейса.

Структурировать набор действий​

Разбираемся со сгенерированными действиями и пытаемся уложить их в логику стратегии. Уточняем структуру действий с помощью следующих вопросов:

  • Какие есть зависимости между действиями? Выполнение какого из них создаёт необходимые условия для выполнения других?
  • Какие действия дают наиболее заметный результат с точки зрения внешнего наблюдателя? Приводят к наиболее заметным изменениям?
  • Какие действия требуют наибольших трудозатрат? Являются наиболее сложными по своей внутренней структуре?
  • Какие действия герои кейса в состоянии выполнить сразу? Какие потребуют от них новых знаний?
  • Какие сроки выполнения действий накладываются внешними обстоятельствами?
  • Какие действия потребуют внешних ресурсов, которых нет у персонажей кейса?
  • Каких действий не хватает для реализации стратегии?

Набор действий, сгенерированный на предыдущей фазе, теперь обретает более ясную, обоснованную и целостную структуру. Она нужна для того, чтобы облегчить работу с информацией, это универсальное правило, так устроено наше сознание. Структуру нужно визуализировать, чтобы поддержать нашу внутреннюю интеллектуальную работу внешними средствами. Для этого подойдут инструменты типа канбана, мыслительных карт, диаграмм зависимостей и пр. Результат этой работы — схема, карта, картина, панно, мурал — всё, что угодно, что позволяет одновременно охватить сценарий как в целом, так и в деталях.

Обосновать каждый сценарий​

После того, как сценарий описан, ключевой вопрос в том, действительно ли он решает проблему и ведёт к достижению цели. Что будет, если пройти предложенным путём до конца? Поскольку мы уже потратили усилия на саму разработку сценария, его развязка может казаться очевидной. Тут надо быть внимательными, инъекция критического мышления на этом этапе будет очень кстати. В своих размышлениях можно пойти от обратного: представить, что герои кейса добросовестно выполнили наши рекомендации, но ожидаемого результата не получили. Почему такое могло произойти? Какие факторы остались неучтёнными в сценарии, из-за которых “всё пошло не так”?

Каждый из альтернативных сценариев мы снабжаем дополнительной аргументацией в пользу его состоятельности, анализом рисков того, что он не сработает, заготовками ответной реакции героев кейса.

Ретроспектива​

Если мы работаем с учебным кейсом, то в конце возникает драматический момент осознания того, что ни один из наших альтернативных сценариев не будет на самом деле реализован. Зачем же мы всё это делали? Чтобы научиться. Научиться добывать и структурировать информацию. Определять и переопределять проблему. Применять и выводить теории. Вырабатывать спектр сценариев действия. Заканчивая работу с кейсом, мы обязательно фиксируем эти уроки, поскольку именно они являются “сухим остатком” нашей работы. В помощь нам следующие вопросы:

  • Что из того, как мы работали над кейсом, повышало качество итогового решения?
  • Что мешало работать, мешало думать?
  • Какие теории, модели деятельности сработали, когда мы применяли их к себе или к персонажам кейса?
  • Какие вопросы, возникшие у нас в ходе работы над кейсом, остались без ответа?
  • Как мы будем действовать при работе над кейсом в следующий раз?
  • Чему именно мы научились, работая над кейсом? Какие изменения произошли с нами?

Ответы на эти вопросы выносятся на общее обсуждение или представляются как часть выступления или эссе.

А если кейс был практический? Если один из тех альтернативных сценариев, которые мы описали, кто-то на самом деле начнёт реализовывать? А если этот “кто-то” — мы сами? Тогда драма меняется на ловушку. За бесспорной важностью постановки проблемы и выработки сценария теряется ценность тех уроков, которые мы извлекли для себя на будущее, работая с этим практическим кейсом. А ведь прикладной характер нашей работы никак не отменяет её учебную значимость. Более того, эта ценность даже растёт, поскольку у нас появляется возможность протестировать выработанные нами сценарии, дать им объективную оценку.

С каким бы кейсом мы ни работали — учебным или практическим, — он никогда не является последним, за ним всегда идёт следующий. И те уроки, которые мы извлекаем из своей работы сегодня, становятся ценным активом для нашей работы завтра.

Другие кейсы​

Описанный в этой памятке подход работоспособный, но не является универсальным рецептом успеха. Как в общем-то и любой другой подход. Всегда найдётся кейс, который не удастся “раскусить” с его помощью. Но это не догма: инструмент подбирается под задачу. Чем выше класс мастера, тем больше у него специализированных инструментов в ящике, хотя начинал он, как и большинство, всего с одного универсального — с кувалды🙂. Каждый кейс, с которым мы работаем, расширяет спектр наших подходов к его решению, продвигает нас по лестнице мастерства. И тем интереснее столкнуться со сложной задачей, решение которой нам не даётся с ходу.